«Сердце каждой организации — личность,
готовая исследовать новые возможности».
М. Уитли
Перед вами вторая часть статьи, посвященной Спиральной динамике Грейвза и «цветным» моделям управления в организациях. Для полного понимания написанного в этой статье очень рекомендую ознакомиться с первой ее частью. Заканчивая спираль Грейвза бирюзовым уровнем, стоит отметить, что мы опять возвращаемся от типа «Я» к типу «МЫ», однако с одной оговоркой – на данном уровне эти границы становятся размытыми.
Бирюзовую модель еще называют холистической, то есть целостной. Невозможно отделить себя от мира и от процессов, происходящих в нем. Все процессы, люди, явления и вещи в мире взаимосвязаны и неделимы. Так воспринимал мир Будда 2500 лет назад, так предлагает его воспринимать и современная наука. Если хотите погрузиться глубоко в «бирюзовую» науку – начните изучать теорию суперструн. Также можете почитать книги Далай Ламы, где он беседует с учеными. И еще рекомендую посмотреть знаменитый фильм Дж. Кэмерона «Аватар» с этой точки зрения, а не как фантастический боевик.
В бирюзовом сознании человек воспринимает себя как часть огромного целого, отдает отчет своим действиям и понимает, каким образом они влияют на окружающий мир. В этой парадигме выражение «primum non nocere», более известное нам, как клятва Гиппократа «Не навреди», приобретает новый смысл.
Теперь давайте транспонируем эту модель на структуру организаций и выделим основные тезисы, которые должны максимально просто и понятно охарактеризовать их суть.
Основные характеристики «Бирюзовых организаций»
Прозрачность бизнес процессов и финансовых потоков для всех сотрудников компании
Это означает, что каждый сотрудник четко понимает свои функции, видит как его работа и работа его коллег влияет на развитие организации. Каждому понятна собственная мотивация, в том числе, финансовая и обоснована мотивация коллег.
Каждый сотрудник осознает свою меру ответственности и работает не в режиме «кнут-пряник», а потому что видит пользу от своего труд. Он чувствует себя важным элементом экосистемы организации и понимает, что будет оценен по своим заслугам. Все это прозрачно.
Если сотрудник видит и понимает бизнес модель в целом и все происходящие в организации процессы, то для него становятся очевидными несовершенства и точки роста. Замечая такие зоны, он может предложить решения и варианты развития руководителям. К тому же, он точно знает, что его услышат. Сотрудники вкладываются в развитие организации, имеют возможность влиять на ее бизнес-процессы. Как следствие, они все больше воспринимают ее как свою. Ведь каждому из нас так важно быть услышанным и правильно понятым.
Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны делать.
Справочник для сотрудников компании Valve
Ярко выраженная горизонталь
В бирюзовых организациях работают самоуправляемые команды во главе с лидером, а не начальником с нагайкой. Классическая иерархическая структура в таких случаях не применятся. Лидер выполняет роль наставника и коуча. Классическое бюджетирование и планирование превращается в обсуждение внутри команды (внутреннее консультирование). При этом укрощение своего эго является неотъемлемой частью всеобщего успеха и здоровой атмосферы в команде. А в усмирении вашего эго и развитии эмоционального интеллекта вам помогут медитативные практики.
Примеры в мире и России
Вы можете возразить, что это звучит утопично, однако успешные примеры таких организаций уже есть. Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» приводит множество уже реализованных примеров бирюзовых организаций. Среди них голландская патронажная служба Buurtzorg, онлайн-магазин одежды, обуви и аксессуаров Zappos и бренд outdoor-одежды и снаряжения Patagonia.
Лалу приводит в пример европейские и американские компании, однако это не значит, что в нашей стране нет таких организаций. С приходом в Сбербанк Герман Греф начал применять бирюзовую модель, и на наших глазах качественно изменился имидж этой компании. «Фабрика окон», «Избенка», «ВкусВилл», «Mindbox» — это только несколько примеров тех, кто применяет бирюзовую парадигму в реальном бизнесе в нашей стране.
А если есть позитивный опыт, то и человеческий фактор в данном контексте звучит скорее как положительный момент (да-да, мы привыкли слышать обратное). Успешный бизнес — это в первую очередь люди, которые делают что-то для других людей. Что-то очень качественное, нужное и полезное. В любом случае, каждый из нас для себя решает самостоятельно, в каком обществе он хочет жить, кого хочет видеть рядом и какую пользу этому обществу хочет приносить. А если вам все равно или вы считаете, что ничего изменить нельзя (лично от вас ничего не зависит), то не удивляйтесь, что купленная вами к праздничному столу красная икра оказалась подкрашенным желатином.
Вам будут интересны эти статьи:
Эмоциональный интеллект лидера
Навыки человека будущего. Что нужно знать и уметь в новом информационном мире?
